Un plan d’action pour l’innovation durable

Comment ISO 56002 peut-elle contribuer à poser les bases d’une plus grande résilience aux crises futures ?

La norme ISO 56002 sur les systèmes de management de l’innovation a été publiée et diffusée en 2020, précisément au moment où les chaînes d’approvisionnement mondiales se trouvaient ébranlées. Elle s’intègre parfaitement aux plans d’action post-COVID et aux structures des systèmes de management en place. En adoptant les concepts d’ISO 56002, les institutions et entreprises du secteur industriel peuvent optimiser immédiatement leurs efforts d’innovation et de transformation. Elles accroîtront la valeur des chaînes d’approvisionnement ainsi réorganisées et pourront se concentrer sur les incertitudes techniques.

La pandémie a révélé les points faibles de nos systèmes d’approvisionnement, en particulier des services et processus des chaînes logistiques. La crise sanitaire mondiale a montré aux entreprises la nécessité de se rassembler dans des communautés interdisciplinaires pour agir, trouver des solutions inédites et mettre en place des collaborations qui n’auraient pas été envisagées auparavant. Si nous voulons transformer le secteur industriel en Europe, par exemple, nous ne pourrons plus fonctionner comme avant. Il est indispensable de former tous les effectifs disponibles pour qu’ils travaillent en parallèle, avec une automatisation et une flexibilité maximales. Par ailleurs, les organisations dont les chaînes de valeur sont déjà numérisées devront mettre à profit l’innovation apportée par la 5G, la réalité virtuelle et augmentée, l’intelligence artificielle (IA) et l’apprentissage automatique.

Dans la période de reprise post-COVID, comment ISO 56002 pourra-t-elle conserver son rôle de moteur de la croissance durable et de la valeur ajoutée ?

Face à l’accélération de la numérisation, le management de l’innovation a acquis une importance croissante, au point de devenir une nécessité. Ce phénomène peut s’expliquer, en partie du moins, par le rythme presque ingérable auquel les cycles de vie des produits et les solutions logicielles dans les télécommunications et l’informatique ont évolué au cours des trois dernières décennies, impactant tous les autres secteurs d’activité. Pour tenir un tel rythme, une entreprise doit disposer d’un modèle économique solide, d’un savoir-faire et de processus métier stables, tout en faisant preuve d’une grande flexibilité pour faire face aux imprévus et s’adapter.

Alors que la gestion de la COVID-19 et de ses répercussions est désormais la priorité de toutes les entreprises et organisations du secteur public, à tous les échelons et dans tous les pays, une chose est claire : personne ne veut se retrouver aussi peu préparé et contraint de parer au plus pressé lorsque la prochaine crise se présentera. Les chefs d’entreprise, investisseurs et conseils d’administration veulent s’assurer que leurs organisations seront prêtes à affronter n’importe quelle situation, et pas seulement à y réagir dans l’urgence.

Face à l’instabilité et à l’incertitude, on évoque souvent les notions de résilience, d’adaptabilité et de rentabilité durable. Mais comment préparer l’avenir lorsque vous devez composer avec des infrastructures qui vous empêchent d’avancer ? La norme ISO 56002 sur les systèmes de management de l’innovation a été publiée à point nommé, offrant un outil précieux aux organisations contraintes de gérer ces changements tout en garantissant l’excellence opérationnelle de leurs activités. Elle leur permet d’expérimenter en parallèle de nouvelles sources de revenus, pour éviter qu’une autre crise ne les fasse plonger définitivement.

Selon vous, quelles sont les leçons ou opportunités à tirer de la crise sanitaire mondiale ? Comment ISO 56002 peut-elle nous aider à les exploiter pleinement ?

Les difficultés et l’incertitude générées par la pandémie ont provoqué une véritable prise de conscience. Les propriétaires et chefs d’entreprise réclament aujourd’hui de nouvelles solutions pour assurer la résilience et la croissance à long terme. Cependant, pour tirer pleinement parti des opportunités offertes, un simple changement de mentalité ou de perception ne suffit pas. Il faut aussi un engagement fort pour oser de nouveaux paris et traiter les problèmes frontalement. En outre, en l’absence de méthodes de travail concertées, il va falloir créer des systèmes de support et de suivi, dont la mise au point et la mise en œuvre peuvent prendre des années s’il faut partir de zéro.

ISO 56002 établit un cadre permettant de rassembler le meilleur des processus et systèmes existants, et de construire le reste au fur et à mesure. De plus, l’intégration de nouveaux talents aux différents échelons de l’organisation de même que l’arrivée de nouveaux fournisseurs ou partenaires nécessiteront une certaine forme de coordination et de communication pour garantir l’implication de chacun et l’adoption de nouvelles méthodes de travail.

La gouvernance d’entreprise est souvent parasitée par les questions commerciales en cours qui répondent à des besoins passés. Le résultat est que la plupart des opportunités restent inexploitées. Or, cet « espace d’innovation » vierge laisse le champ libre à de nouveaux venus issus d’autres secteurs et à des concurrents qui sauront s’allier pour innover. La seule façon de s’ouvrir aux nouvelles possibilités est que les propriétaires et dirigeants d’entreprise s’accordent sur le choix des opportunités à exploiter, ce qui implique une approche plus systématique de la gestion des opportunités.

À ce stade, si vous connaissez déjà l’existence d’ISO 56002, il ne vous reste qu’à définir des objectifs et à désigner les personnes qui se chargeront de leur réalisation. Le reste, c’est à l’organisation de l’apprendre au fur et à mesure. L’incertitude est un facteur qu’il nous faudra tous apprendre à accepter et à gérer.

Comment ISO 56002 peut-elle contribuer au retour d’une croissance durable ?

Les vulnérabilités sociétales mises en évidence par la pandémie, tant au niveau macroéconomique que microéconomique, ont non seulement conduit à la fermeture des pays et des frontières, ce qui a considérablement affecté les économies, mais ont aussi montré clairement de quoi nous étions capables ensemble lorsque nous collaborons à la réalisation d’un objectif commun.

Tous les efforts de collaboration et de mobilisation visant à produire et à fournir des équipements de protection ainsi qu’à mettre au point et à distribuer des vaccins de façon accélérée démontrent notre capacité d’adaptation aux catastrophes. Mais le prix à payer a été colossal. Nos sociétés et nos économies ont consenti des efforts et subi des contraintes considérables, qui ne sont pas supportables à long terme.

© William Campbell/Getty

Cette capacité à réagir nous sera encore et toujours nécessaire face à la « nouvelle normalité » qui s’annonce, pour répondre à d’autres défis environnementaux et sociétaux. Grâce à cette conscience accrue que la paix et la sécurité sont des préalables indispensables au commerce international, la plupart des entreprises mondiales déjà investies dans une démarche de respect des droits de l’homme et de durabilité voient leur travail sur la chaîne d’approvisionnement facilité. Cette prise de conscience est étroitement liée aux 17 Objectifs de développement durable (ODD) adoptés par les Nations Unies, et les entreprises commencent à comprendre qu’elles peuvent contribuer à la concrétisation de ces objectifs dans le cadre de leurs activités.

Ainsi, l’UNOPS, le bras opérationnel des Nations Unies, a réorienté ses capacités d’approvisionnement dans une perspective d’innovation, c’est-à-dire, en trouvant des solutions proactives aux crises ou aux catastrophes plutôt que de se contenter d’y réagir en achetant des couvertures, des tentes et autres équipements. Les lourdeurs administratives sont bien sûr nombreuses et entravent les efforts des Nations Unies visant à renforcer la collaboration dans le domaine de l’innovation, mais les Centres internationaux d’innovation de l’UNOPS, qui encouragent les entreprises et les start-up à agir en amont pour répondre aux enjeux mondiaux, offrent un exemple à suivre pour l’avenir.

Cette approche, qui consiste à trouver des solutions réellement adaptées aux problèmes qui se posent, nous fait gagner du temps et contribue à accélérer les travaux du Programme de développement durable des Nations Unies à l’horizon 2030 et la concrétisation des ODD. Elle prouve en outre qu’il est possible de repenser les organisations dans une perspective de collaboration. Dans le cas de Sony, où j’ai occupé les fonctions de Directeur adjoint du service Management System & Audits, Corporate Strategy, et dirigé les programmes de partenariat et de parrainage en Europe pour Sony Mobile, nous avions déjà mis en place des structures d’appui à l’innovation qui nous permettaient de collaborer avec l’UNOPS à plusieurs niveaux. Je pense entre autres aux missions de collaboration et au soutien de la direction de Sony, à la longue tradition informatique de cette entreprise et à sa volonté d’adaptation dans le secteur très dynamique des télécommunications, à une manière de travailler autorisant des processus itératifs et flexibles, et aux programmes d’accélération des start-up en place au Japon et en Europe.

On peut se dire que les années 2020 et 2021 sont entièrement perdues, mais elles nous auront permis de nous entendre sur la notion de management de l’innovation et d’acquérir une expérience précieuse qui nous servira de base et d’exemple lorsque nous réorienterons nos efforts vers les ODD, en exploitant le contenu d’ISO 56002 pour créer nos propres variantes de l’innovation durable.

Pour accélérer cette transformation, les dirigeants d’entreprise doivent planifier l’innovation et la définir dans le cadre d’une mission. Dans toutes les organisations, le management de l’innovation doit être intégré aux stratégies, aux politiques et aux cadres réglementaires. De nouveaux processus doivent également être mis en place, car le travail accompli aujourd’hui incombera in fine au personnel d’organisations soumises à des cadres, à des systèmes de management et à des processus créés à d’autres fins. C’est toute l’utilité d’ISO 56002 : servir de plan d’action aux organisations désireuses de développer et d’intégrer des capacités d’innovation compatibles avec leurs infrastructures présentes et leurs objectifs futurs.

Certains disent que notre monde se dirige vers « une grande réinitialisation ». ISO 56002 peut-elle aider à façonner cette nouvelle réalité ?

La plupart des multinationales qui ont réussi leur mue numérique ou qui ont su garder leur position dominante dans leur secteur restent attachées à des chaînes de valeur et à des modèles économiques du passé, et continuent de dépendre d’exigences réglementaires qui datent de bien avant le passage au nouveau millénaire. Cela signifie que les systèmes et structures de management actuellement utilisés dans le monde sont fondés sur des référentiels qui s’apparentent à des classeurs à l’ancienne. Même avec la contribution de tous les acteurs du domaine du management, de la gouvernance et de la législation, il ne sera pas possible de changer cet état de fait du jour au lendemain.

Les cadres actuellement proposés par les normes ISO sur les systèmes de management, tels que l’Annexe SL, étant harmonisés depuis plusieurs années déjà, les entreprises qui les ont adoptés ont limité la complexité et le coût d’implémentation des structures de mise en application. Elles peuvent donc espérer une automatisation et une intégration plus rapides, plus aisées et à moindre coût des systèmes de management.

Pour citer l’auteur de science-fiction William Gibson : « Le futur est déjà là – il n’est simplement pas réparti très équitablement. » Autrement dit, les changements à court et à moyen terme reposeront majoritairement sur ce qui existe déjà ou ce que nous allons décider d’entreprendre. Par exemple, l’IA va amplifier les compétences humaines dans divers domaines : administration de l’entreprise, analyse prédictive, décisions de management, reporting et audit.

Il faudra que des études plus scientifiques confirment cette tendance. Cependant, parmi tous les cadres et systèmes de management de l’innovation existants, les principes spécifiés dans la norme ISO 56002, et la famille de normes sur le management de l’innovation axée sur l’avenir, constituent un cadre idéal pour créer des synergies et saisir les opportunités offertes par l’automatisation prédictive et le suivi des exigences en matière de conformité, dans les différents secteurs d’activité, mais aussi entre secteurs.